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民营企业的企业文化建设

来源:苏湘商会   发布日期:2016-07-04

 哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力,用文化手段促进国际贸易,已成为西方发达国家的“国际营销艺术”。经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的发展需要文化的支持。任何一家企业,都必须充分认识到企业文化不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力、提高竞争力。有“文化”的企业未必都成功,但没有“文化”的企业注定不会成功。

企业文化已被越来越多的企业所重视,也不乏企业文化建设的成功例子,如海尔、TCL、华为等。但总体而言,许多企业尤其是民营企业,在企业文化建设中仍存在很多不足,给企业的发展带来制约作用。



民营企业在企业文化建设中存在的问题



1.企业文化“无足轻重”论。一些民营企业老板认为,企业是赚钱的机器,只要有资金、人力、原料和市场就够了,企业文化对其而言,只是纸上谈兵,甚至可有可无,或是“说起有,用时少,忙时无”,对企业文化的重要性认识不足。

2.企业文化“神化”论。由于企业文化越来越受推崇,而一些有关企业文化的宣传又带有一定夸大性,再加上企业家本身的认识片面,至使一些企业认为企业文化是一副包治百病的“灵丹妙药”。把企业中出现的一切问题都统统归到企业文化身上,变成“有问题,找文化”这与第一种认识可谓是两个极端。

3.企业文化是“人治文化”。一方面 ,误把企业文化所强调的以人为本的人性化管理当作“人情化”管理,认为只要善待员工,信任员工,强调民主管理,员工就会对企业尽忠,而忽略甚至放弃制度与纪律的约束。结果企业内管理混乱,效率低下。另一方面,由于民营企业很多是家族式或泛家族式企业,管理层领导中多有血亲关系,使民营企业在管理上带有更大的随意性和人情味,难以制度化,或制度空洞化。这实质是把文化与制度对立起来,认为要文化就不要制度,要制度就不讲文化。

4.企业文化形式化。不少管理者把企业文化看成是文体活动,以及企业口号、标语、统一的服饰等,于是便搞些唱歌、跳舞、打球比赛,弄些企业标志、标语等热闹一番,以为这便是企业文化的全部。

5.企业文化是老板的文化。家长式文化是民营企业普遍的文化方式。认为老板是家长,拥有全部权力,老板的个人价值观就是企业的价值观,企业文化是老板的意志体现,企业的其他成员只有服从与接受,员工也与企业文化的建立无关。在这种情况下,且不论老板的意志正确与否,仅在企业文化的推广而言,便困难重重。

6.企业文化是一成不变的。认为企业文化一旦形成,便可一劳永逸,不再更改,不论企业环境如何变化。

7.文化内容缺乏社会责任。很多民营企业都强调对企业的忠诚与责任,但这种忠诚与责任的要求往往是单向的。即:员工要忠诚于企业,要自觉承担工作责任,但企业却可以任意解雇员工,可以对员工不负工资报酬以外的责任;在生产经营中也对国家、社会、消费者充满了不诚信,不负责的行为,如偷税漏税,雇佣童工、产品假冒伪劣,生产无安全防护等。这些民营企业往往把道德标准捏在手里,把诚信挂在嘴边,把责任抛在脑后,处处以眼前利益为重,不从企业长远利益、社会利益、员工利益出发考虑问题,这会使一些员工心生不满,企业军心不稳,难以健康持续发展。



建设健康的企业文化



1. 正确认识企业文化。美国历史学家戴维·兰德斯在《国家之穷与富》一书中提到:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素”。同样,企业的生存与发展也离不开企业文化的哺育。真正使企业久盛不衰的秘诀是隐含在商品中的文化。海尔的副总裁曾介绍说:张瑞敏只做两件事,一是组织结构,二是企业文化。海尔人认为,海尔的扩张主要是文化的扩张,即收购一个企业,派出一个会计师,一套海尔的文化。企业文化的重要性不言而喻。当然,强调企业文化的重要并不意味着企业文化是万能的,它只能作为企业发展的有力支撑而不是全部,不能放弃其他的管理手段与方法。

2. 正确处理企业文化与制度的关系。企业文化与制度并非对立,也非相互代替,而是并存的。一方面,在企业中,由于个人价值取向的差异,对企业目标认同的差异,要想使个人与组织协调一致,光凭企业文化进行管理是不行的,特别是在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前,要使每一个员工都自觉主动去按组织文化的标准去行事,几乎是不可能的,即使在组织文化业已成熟的组织中,个别成员背弃组织宗旨的行为时有发生。建立一定的规章制度是必要的。另一方面,在民营企业创业初期,由于人力、资本等各方面的限制,往往利用血亲关系来维持自身的运作,这是必要的也是有效的。但随着企业的发展、壮大,应摆脱家族管理,建立规范化的管理制度,不能让家族成员在企业里成为“鸡爪鹰嘴,能吃不能拿”,成为企业中非家族成员最讨厌的人物,这会给外来人才的引进带来不良影响。在文化建设与制度建立中不能非此即彼,应将两者有机结合,将文化融于制度,制度要体现文化,不能两者冲突。其实,文化与制度属于两个不同管理层次和两种不同管理方法,制度更多强调外在监督与控制,是“文化的底限”,文化更多强调价值观,企业理念,内在的自觉、自律,是“文化高境界”。只有正确认识制度与文化的关系,才能避免企业管理中的过度人性化,在这个问题上,海尔人创立的“海尔定律(斜坡球体论)”就能很好地把制度管理与文化管理有机结合起来,相信这会给民营企业带来启示。

3. 注重企业文化深入化,避免形式化。虽然开展文体活动,喊口号,统一服饰、标志等也是企业文化的一些表现形式,但不能认为是其全部,也不能将两者等同。如果从现代系统论的观点看,组织文化的结构层次有三个:表层文化,中介文化、深层文化。文体活动、喊口号等属于表层文化,而仅有表层文化是不够的,企业文化的核心是企业的价值观。文化建设的目的在于通过文化潜移默化地影响整个企业的运作,它应体现在企业的整个经营活动中,包括产品的生产、销售、服务上的要求要与企业的价值观相符,企业的组织结构设计,管理制度的制定要体现文化精神,员工的行为应与文化相配合等。

4. 企业文化的建设应重视员工的参与。不可否认,民营企业的文化创立在很大程度上与企业家的创业意识、经营思想、管理风格有很大的关系,但文化是一个群体概念,不能由于企业家在企业中的核心地位,就简单地把企业文化等同于老板文化。企业文化是所有企业人参与共建、互动的成果。在企业文化中,企业家个人崇尚或极力倡导的价值观、经营理念仅处于主导地位,并不能代表企业文化的全部。如果老板文化不能上升为企业文化是没有价值的。因此,在企业文化建设中应充分让员工参与,取得他们的认同与支持。研究表明,当员工的文化认同感低于60%时会影响到其工作效率,低于40%时可能会考虑跳槽或离职。所以企业文化的建设要考虑员工的归属感,要有员工的广泛参与。要让员工知道企业文化是怎样产生的,知道企业文化与自己的工作有着密切的联系。

5. 企业文化是动态的,发展的。文化不是一成不变的,研究表明,仅靠良好的企业文化,并不能保证企业经营获得成功,除非企业根据环境的变化,不断对企业文化进行变革。管理人员应密切关注环境的变化,特别是消费者和员工,重视那些可以给企业带来绩效的因素。理性的企业文化,应具有高度的环境适应性,企业必须不断超越自我,展望未来,建立新的企业文化。

6. 企业文化应高度融入社会责任。把企业社会责任作为新时期企业文化整合和再造的重要内容,已成为国际上企业文化发展的趋势。“企业社会责任”概念起源于欧洲,对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。企业社会责任超越了以往企业只对股东负责的范畴,强调对包括股东、员工、消费者、社区、客户、政府等在内的利益相关者的社会责任。企业社会责任最基本的是企业的法律责任,包括遵守国家的各项法律,不违背商业道德。在高层次上是企业对社区、环境保护、对社会公益事业的支持和捐助。企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系,这是世界大趋势。企业界越来越认识到,建立可持续发展的基本条件,是把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义,已上升到与社会分享成果的标准。不可否认,企业文化本身是一种带有功利色彩的文化,但需要注意的是,牟利是企业和企业家的出发点但不是其终极目标。当企业组织成为社会组织一部分,企业家成为这一组织的创建或领导者时,必须要肩负起企业和企业家的社会责任。而其肩负社会责任的表现形式并非以创造物质价值为全部内容,它对民族发展、伦理规范、人文关怀、环境保护等都要承担义务。企业需要在企业家的领导下通过营造组织自身的优良文化来推动和影响社会文化的改良与提升。反过来通过企业的这些以非功利性为目的的文化塑造行为,为企业赢得更多和更持久的利益。

来源:《经营与管理》杂志

     
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